fbpx

Ako je edukacija skupa, neznanje će vladati

AUTOR :
Brankica Ljamić, PhD

“Sve je povezano sa obukama: možete mnogo postići ako ste adekvatno edukovani.”

Kraljica Elizabeta II

Prilikom nedavne posete jednom beogradskom restoranu, videla sam kvalitetnu uslugu na delu. Devojka koja nas je posluživala je, jednostavno rečeno, znala čitav (popriličan) jelovnik napamet i uz to je slikovito i detaljno opisivala izgled i sadržaj svakog jela, ne ustručavajuci se da nam aktivno – nakon što je saznala naše individualne preferencije – preporuči “prave stvari za svakog od nas”. Ispostavilo se, da su preporuke bile 100%-ni pogodak. Posledice njenog truda za nas, restoran i nju lično? Mi smo uživali tokom ručka,restoran smo napustili kao veoma zadovoljni gosti, a dobro edukovana Ana je u džep stavila popriličnu napojnicu.

Nekoliko dana kasnije sam bila svedok agonije vlasnika jednog preduzeća u kome je novoprimljeni radnik sa nedovoljno iskustva, nepravilnom upotrebom oštetio i privremeno onesposobio izuzetno skupu mašinu. Gledajući iskrenu nevericu koju su smenjivali bes i očaj, potrudila sam se da ne dodajem so na ranu i za sebe zadržala stav u koji verujem – Kadgod nam je edukacija zaposlenih skupa, otvaramo vrata da neznanje zavlada. (I ko nam je onda kriv?)

Čak i kada imaju najbolje namere, rad nedovoljno obučenih kadrova dovodi do povišenih troškova, (ispod)prosečnih rezultata, nezadovoljnih klijenata, smanjenih prihoda. Ponekad, čak i do opasnih, životno ugrožavajućih, situacija.
Mislim da ovo važi za sve kategorije zaposlenih, za sve industrije, za sve meridijane jer ljudi, svud na svetu, ne treba samo da po-znaju i pre-poznaju, vec da stvarno – teorijski i praktično – znaju sve elemente svog posla. Pravo i, ponekad, čak i zakonska obaveza poslodavca je da ih u tome podrži. To je u obostranom intersu…I tačka.
Ko je osoba koja u sistemu najbolje može da proceni koje su obuke za kog zaposlenog potrebne; tj. cija je to primarna odgovornost? Nadam se da se slažete da razvoj zaposlenih spada u delokrug rada neposrednog rukovodioca, jer je on “lik poslodavca” za članove svog tima. On je osoba kojoj oni podnose izveštaje, sa njim razraduju ciljeve i prave planove njemu se žale i hvale, od njega primaju feedback; on bi trebalo da ih poznaje “u dušu”. Odnosno, tako bi trebalo da bude. S druge strane, samo uz rad svojih podredenih, rukovodilac može da ostvari zadate ciljeve. Produktivnost menadžera zavisi od produktivnosti zaposlenih. Rast produktivnosti menadžera je, stoga, uslovljen rastom produktivnosti članova njegovog tima. Dakle, u njegovom je interesu da oni razvijaju svoje sposobnosti.Odnosno, tako bi trebalo da bude.

U svetskoj praksi, ovakva postavka priče se najcešce realizuje kroz obrnuto ogledalo. Kada se na stranu stavi finansijska argumentacija, dva najčešca razloga zbog kojih ljudi daju otkaz su:
1) ne mogu više da sarađuju sa svojim šefom (tačnije, najrađe bi da ga više nikada ni ne vide);
2) na dosadašnjem radnom mestu više ne mogu da napreduju (tačnije, ne uče ništa novo i za njih tu više nema izazova).
Iz svega prethodno opisanog, jasno je da je za poslodavce od primarne važnosti da edukuju menadžere o prirodi njihove radne uloge koja, osim zahteva za ostvarenjem poslovnih ciljeva, sve intenzivnije obuhvata i rad na razvoju zaposlenih. U vremenima krize, značaj srednjeg i višeg menadžmenta za zadržavanje kvalitetnog kadra i usmeravanje talenata, intenzivno dobija na važnosti. Koliko god se “brod ljuljao”, ljudi retko napuštaju radno okruženje u kome se osećaju prijatno, tj. u kom su poštovani i u kom imaju priliku da, kroz usavršavanje, ostanu u “radnoj kondiciji” za dane nakon krize. Investicija u ljude izmedu ostalog znači da se na njih računa i da oni imaju budućnost u preduzecu. Takvo “podrazumevanje” donekle umanjuje strah i/ili neizvesnost koju zahtevni tržišni uslovi danas donose.

Teško da bih umela da preciziram koliko puta sam do sada čula komentar menadžera da nemaju vremena da se bave razvojem saradnika od sastanaka (a sa kim su tamo?), pravljenja planova (a sa kim ih prave?), pisanja izveštaja (a na osnovu čijih podataka ih prave?), razgovora sa klijentima (a ko je za njih još zadužen?), sebi nadredenima (a čije interese tada zastupaju?).
Drugim rečima, kao da im za razvoj drugih treba neko drugo vreme i neko drugo mesto, a ne ovo sad i ovde. Svaka prilika je skoro idealna prilika da se podrži i osnaži želja zaposlenog da dobro (i bolje) radi svoj posao, kao i da mu se, kroz feedback, pomogne da kontinuirano razvija svoje sposobnosti.

U tom smislu ključno pitanje za poslodavce je da li menadžer zna kako da ovaj proces vodi. Upravo tu počinje njegova zona za razvoj i potreba za edukacijama.

Povezani tekstovi