AUTOR :
Brankica Ljamić, PhD
Mi smo bića navika i u njihove promene najčešće krećemo kada smo za to spremni.
Čini mi se da tipični scenario izgleda ovako: iz nekog od voljnih – nevoljnih razloga, “stari” rukovodilac se odvaja od organizacije i svog tima. Suočeni sa izborom između interne promocije i eksternog zapošljavanja, vlasnici odnosno “veliki” direktori biraju da se odluče za drugo rešenje. Tokom procesa selekcije i upoznavanja, nekako usput, novoizabrani šef od njih dobija uputstva da se od starta postavi zahtevno i oštro, da se promena ne otrgne kontroli. “Ovi naši su se poprilično opustili (prethodni šef ih je razmazio).” “Nagazi ih, inače će oni tebe (prethodni šef nije izgradio neophodni autoritet).””Oni bi stalno nešto da traže, moraš to unapred da sprečiš (prethodni šef ih je previše slušao).” “Oni su sjajan tim, mogu i bez šefa (ahaha, kolika je verovatnoća da ovo čujete?)”.
Ponet željom da se pokaže, racionalno srećan što je našao uhlebljenje u ova teška vremena, naš vredni novi šef se odmah baca u akciju, sa namerom da zavede taj traženi novi red. Dalji tok priče se uglavnom kreće ka njegovom, u najmanju ruku, ne-približavanju timu koji vodi. Par meseci kasnije, postaje jasno da se malo toga promenilo. Poslovni rezultati su, najčešće, lošiji od očekivanih. Ili su dostignuti, uz veliko naprezanje, neretko i “peglanje” podataka da bi “realnost” izgledala onako kako top menadžment želi da je vidi.
U onim ređim slučajevima kada novi šef donese odluku da ne posluša dobronamerne savete svojih pretpostavljenih o smeru delovanja sa timom, postoje realnije šanse da će mu uspeti da od “starih” zaposlenih napravi novi tim čiji će on biti lider. Vođen kontra-logikom, on polazi od sopstvenog upoznavanja postojećeg stanja stvari i akcenat prvo stavlja na ljude, a tek kasnije na rezultate. Upoznavanjem ljudi koji treba da stvore željene rezultate, načina na koji razmišljaju i delaju, razumevanjem njihovih navika kao i navika klijenata, novi šef demonstrira poštovanje za zateknuto stanje stvari, kakvo god da je ono. To je faktičko stanje, i to je to. Ne mora da mu se svidi: ono je možda loše. Ipak, čak i kada je mnogo loše, za promenu su potrebni ljudi. Česta promena ljudi (jer su oni, jel’ te, smenjivi) ne donosi dobrobit. Organizaciona promena ne znači isključivo promenu ljudi: ona znači promenu u ljudima. Promenu u navikama, rutinama, onome što smatramo mogućim ili dosežnim za nas. Promenu u slici sopstvenih doprinosa zajedničkom rezultatu…
Mi smo bića navika i u njihove promene najčešće krećemo kada smo za to spremni. Vezani smo za naše navike, jer su nam poznate, čak i kada nam se baš i ne sviđaju. (Koliko puta ste probali da ostavite pušenje? Ili izgubite onih par kilograma?) Da bismo odustali od nama poznatog (što navike, u suštini, jesu), potrebna nam je podrška. U slučaju organizacije i timskog rada, podrška bi trebalo da bude – timska. Pojedinci, makoliko bili u pravu ili imali fantastične ideje, ili nosili energiju koja pokreće brda, ili bili sposobni… ne mogu ostvarivati timske rezultate. Pravilo 80/20 je sa razlogom uočeno ?. Upravo stoga, u doba promena rukovodstva, za nova usmerenja je neophodan timski konsenzus. Onaj koji će doneti pristajanje da se desi promena koja podstiče (ili je nužna ili dobra ili pametna), čak i kada ona nije baš ono što bismo mi, kao pojedinci, želeli.
Jedna od karakteristika uspešnih timova je u umanjenu koje stvara uvećanja: u malenim odricanjima od naših ega i sujeta zarad zajedničkih rezultata. A do toga se ne dolazi pritiscima koji počinju prvog dana…
I uopšte rečeno, čuda umeju da naprave oni koji reše da ne budu samo poslušnici čiji primarni interes nisu “Igre (oko) prestola” već rezultat. Rezultat kroz rad sa ljudima; saradnju vrednu življenja koja se najčešće, zbog tragova koje ostavlja na srcima ljudi, pretvara i u život vredan življenja.
