Organizacione promene su izazvane i planirane aktivnosti koje rukovodstvo inicira sa namerom da pokrene aktivnosti koje vode ka poboljšanjima, najčešće u situacijama poput smanjenja profitabilnosti, gubitka tržišne pozicije, pada prodaje, internih sukoba, nedostatka jasne strategije, velike fluktuacije kadrova i sl.

Idealni rezultat organizacionih promena je posledično dvostruk: poboljšanje poslovnih rezultata, uz uvećanje zadovoljstva zaposlenih.
Sinhronia tim podržava klijente da razreše prepreke za organizacioni razvoj i krenu ka napretku pripremom i realizacijom programa “skrojenih po njihovoj meri”, koji su zasnovani na kombinaciji timskih i individualnih koučinga.

Razlozi za pokretanje Sinhronia projekata unutar organizacije

Tržišni uslovi čine da rezultati poslovanja mogu značajno da variraju. Ono što danas imamo možda već sutra nećemo imati. Poslovne strategije su na konstantnom testu. Konkurencija je u stalnom zasedanju. Predaha je malo, izazovi se smenjuju.
Paradoksalno, a istovremeno veoma zdravorazumski, u nesigurnim vremenima jedinu sigurnost možemo pronaći u spremnosti na promenu, u prilagođavanju i fleksibilnosti, tj. u razumevanju da je malo šta oko nas sigurno, i da je dobro što je tako.
Niko nam ne garantuje tržišnu poziciju. Sami moramo da obezbedimo, isporučimo i naplatimo svoj proizvod ili uslugu.
Niko nam ne garantuje da ćemo prodati sve što proizvedemo. Sami moramo da uvećamo verovatnoću prodajnog uspeha.
Spremnost na promene, fleksibilnost u razmišljanju, prilagođavanje – to su udarne fraze novog poslovnog rečnika.
Osnovna poluga danas neophodne poslovno-životne fleksibilnosti leži u načinu na koji razmišljaju ljudi koji pokreću poslovne procese. Zaposleni organizuju poslovanje, oni komuniciraju – međusobno i sa klijentima. Oni (ne) gospodare svojim sujetama, znanjima, veštinama i kontaktima.
Kada oni koji rukovode razumeju kako svojim nedoumicama, neodlučnošću ili stalnim promenama mišljenja utiču na zaposlene, i kada po tom pitanju naprave pomake, efekti se ogledaju na celinu poslovanja. Kada se proizvodno usko grlo otpuši, oslobađa se protok – informacija, roba, razmena znanja, ideja… Kada direktor i/ili vlasnik razume svoj uticaj na pozitivan način, stvaraju se uslovi za pokretanje ljudi.
U jednoj rečenici jasno, da jasnije ne može biti: Firme mogu da rastu i razvijaju se isključivo do mere rasta i razvoja onih koji ih vode, onih koji su donosioci odluka. To je tačka od koje kreće napredak preduzeća.

Primer:

Rast prodaje

Tipična situacija u većini kompanija sa kojima započinjemo saradnju je da 20% zaposlenih odlično obavlja posao, a preostalih 80% kao da čuva svoje potencijale za neka druga vremena.

Jezikom prodaje i prodavaca: 20% prodavaca donosi 80% profita.
Šta možemo da uradimo sa onih preostalih 80%, osim da ih kritikujemo? Da im pomognemo da razviju te svoje skrivene potencije, kroz koučing.
Kako to radimo? Tako što se obratimo najboljim prodavcima da nam pokažu kako oni prodaju, pod čim podrazumevamo praćenje svesnih i nesvesnih ponašanja koja dovode do rezultata. To nam pomaže da detektujemo matricu uspešne prodaje u datoj situaciji i da, nakon toga, kroz koučing podržimo manje uspešne prodavce da ostvare bolje konkretne rezultate.

Ukratko, tražimo faktore uspeha koje prenosimo prodajnom timu, gradeći jedinstvenu konkurentsku prednost na tržištu.
Naravno, nakon toga zajedno pratimo rezultate…

VIŠE INFORMACIJA U SLEDEĆEM TEKSTU :

AKO JE EDUKACIJA SKUPA, NEZNANJE ĆE VLADATI

Primer:

Razrešenje internih konflikata

Iako nas remete, sukobi sami po sebi nisu negativni. Raznolikost mišljenja je osnov napretka – kada bismo svi isto mislili, kako bismo uspeli da primetimo da se u tome “uljuljkavamo”? Raznolike perspektive su neophodne jer poslovanje nije ravna linija. Problem nastaje kada se, tokom “zagrevanja” razlika, iz vida izgubi ideja zajedništva, a njeno mesto zauzmu osećaj lične ispravnosti, nedostatak strpljenja da se čuje suština rečenog, neretko i ego i sujeta…

Posledice sukoba se mogu opisati kroz dijapazon – od blage poslovne neefikasnosti do potpunog “pucanja”: npr. odnosa sa vodećim klijentom, napuštanja preduzeća jedne sukobljene strane (neretko sa postojećim klijentima ili poslovima), sudskih sporova, narušenog funkcionisanja preduzeća.
Nerešeni interni sukobi “drmaju” poslovanje. Kada su oni uspostavljani među hijerarhijski višim kadrovima, drmanje je bliže korenju. Svrha postojanja preduzeća tada postaje ugrožena, jer se produktivnost i profitabilnost tope pred naletima neusklađenih stavova. Upravljanje kadrovima je oslabljeno i njihova fluktuacija skoro neminovna. Osnovna karakteristika takvih konflikata u organizacijama je da oni ne prestaju bez intervencije. Izražene razlike nemaju tendenciju umanjenja jer dnevne aktivnosti sukobljenih strana jačaju “ukopavanja”. Novi razlozi koji pružaju podršku ispravnom stavu jedne strane se stalno pronalaze, i to obostrano.

Kako vam u ovakvoj situaciji možemo pomoći? Kao eksterna podrška, mi ne dajemo gotova rešenja, ne zauzimamo strane niti ocenjujemo prirodu problema ili ispravnost rešenja. Naš zadatak je rad sa sukobljenim stranama na napuštanju postojeće zone konflikta i prelazak u zonu razrešenja, tj. povratak usmerenosti na organizacionu efikasnost.
Metodologija rada koju tada primenjujemo je koučing zasnovan na medijaciji.

VIŠE INFORMACIJA U SLEDEĆIM TEKSTOVIMA :

GDE JA STADOH TI PRODUŽI
VIKANJE NE MOTIVIŠE
DA LI STE DOVOLJNO ZRELI
SLUŠAJMO DA ČUJEMO DA BISMO URADILI
JEDNA SASVIM OBIČNA ORGANIZACIONA PRIČA