Sedi gazda, kec!

AUTOR :
Brankica Ljamić, PhD

Firme ne mogu da rastu i razvijaju se bez ličnog i profesionalnog razvoja onih kojih ih vode.

Nakon gotovo dvostrukog mandata i napokon okončanih osnovnih studija, momci su postali menadžeri u tatinom preduzeću. Agilni i željni dokazivanja, od prvog dana demonstriraju razumevanje sopstvenih obaveza: da imaju stav (uglavnom kritičan) o svakom pokrenutom pitanju i da to iskazuju na “ja to tako mogu” način, da podrazumevaju da se njihova rešenja ne dovode u pitanje i očekuju da se odmah realizuju, da iznose predloge koje su zaposleni napustili pre više godina zbog neupotrebljivosti, da insistiraju na inovacijama tipa “boja registratora u knjigovodstvu mora biti usklađena sa logom firme” i tome slično.

Bivša saradnica, trenutno mlađahna verenica, u najavi druga (odnosno treća, kako se gleda) supruga osnivača, uz njegovu podršku, rešava da zavede red u kolektivu koji inače postiže dobre rezultate. Onako kako ona tumači da red treba da izgleda, tj. kontrolom dolaska i odlaska, pregledom telefonskih poziva, čitanjem mejlova, popodnevnim pozivima sa hitnim zahtevima i sl. Sve uz duboki uzdah i pogled pun neverice (“Koja je ovo raspuštena banda”) prema “nezahvalnim” pojedincima kojima, u ovim vremenima, oni redovno isplaćuju zarade.

Nekako se podrazumevalo da će oba brata davati podjednaki doprinos poslovanju preduzeća koje su nasledili od roditelja. Nije ispalo baš tako, uglavnom zato što su različito tumačili značaj sopstvenih aktivnosti koje su obavljali bez da su se iskreno dogovorili oko poslovne strategije kojom će ostvarivati ciljeve. Zato zovu saradnike sa neusaglašenim nalozima, a klijente sa različitom osnovom ponuda. U praksi najvažnije informacije ne dobijaju na vreme, a za neispunjenje ključnih rezultata prst upiru u zaposlene. I obojica misle da puno rade. U suštini se jedan baš dobro izvlači, relativizujući pitanje svojih obaveza i odgovornosti. To čini zato što ne voli posao koji misli da mora da radi jer je član porodice. Da može, radio bi nešto sasvim drugo, a njegov brat je bolje prošao u dodeli uloga.

Ovo su tekući primeri. Zajedničko im je to što vlasnici misle da je njihove saradnike neophodno obučiti da bolje komuniciraju, zato što zaposleni nemaju kapacitet da ispravo razumeju ono što im je rečeno.

Bez preteranog objašnjavanja prirode zablude ovakvih zaključaka, navešću nekoliko jednostavnih istina.

  • Komunikacija je stalno prometna dvosmerna ulica u kojoj je za kvalitet prometa odgovoran onaj koji ga inicira. To, između ostalog, podrazumeva i da sam sebe zapita kakvu je to poruku poslao kada ona ne izaziva željenu reakciju?
  • Ako poruke ne izazivaju željene reakcije, onda nešto nismo razumeli: npr. da nam druga strana ne govori šta tačno misli o onome što smo mi rekli. Iz najrazličitijih mogućih razloga nam ne kaže.
  • Jedan od razloga što nam sagovornici ne kažu ili mi ne želimo da razumemo ono što nam svojim ponašanjem pokazuju, je to što ih ne pitamo za predloge ili otvoreno kritikujemo njihova rešenja.
  • Kada insistiramo da “znamo bolje” i da “tako mora da bude”, pomažemo ljudima da se isključe. Naprosto, oni više ne moraju aktivno da misle jer njihove ideje mogu biti ignorisane, ismejane ili komentarisane. Što bi se iko trudio ako znanja i iskustva stečena na radnom mestu – o prioritetima, postupcima, načinima delovanja – nemaju težinu? Ko voli da bude kritikovan? I još važnije – od koga da bude kritikovan?
  • Firme ne mogu da rastu i razvijaju se bez ličnog i profesionalnog razvoja onih kojih ih vode. To se odnosi i na vlasnike. Na njih – naročito.
  • Prva lekcija koju treba da nauče u vezi njihovog vlasničkog posla je da porodični odnosi ne mogu biti osnov dodele radnih uloga. Posao treba da radi onaj ko stvarno zna da ga radi. Pravi autoritet se zasniva na znanju i ličnom primeru, a ne na moći porekla.

Inače će da bude – Sedi gazda, kec.

Povezani tekstovi