Vlasnica ste kompanije Sinhronia i sprovodite obuke za menadžere u velikim sistemima i za vlasnike MSP. U čemu se ogleda najveća razlika u tim treninzima? Zašto je neophodan različit pristup i koji je osnovni cilj treninga koje vodite?

Da ste mi ovo pitanje postavili pre dve, tri godine, rekla bih da su razlike primetne jer u velikim sistemima postoje definisani procesi, organizacione radne jedinice u kojima zaposleni na preciziranim radnim mestima realizuju te procese, dok se u malim preduzećima podrazumeva da “svi rade sve”, i to u dužem periodu.
Čini mi se da danas, u trendu reorganizacije, novih podela rada i smanjenja broja zaposlenih, i zaposleni u velikim preduzecima – barem u jednoj fazi – prolaze kroz iskušenje nejasnoća i nerazumevanja šta se tačno od njih očekuje po novoj organizacionoj šemi. Tako da, u praksi, i oni imaju utisak da rade “sve i svašta” i da je nova definicija njihove radne uloge kompleksnija i nepreciznija od prethodne.
U vezi obuka, sličnost leži u činjenici da se od menadžera, kao i od vlasnika MSP-a, danas očekuje da razumeju poslovno okruženje u kome rade (od spolja ka unutra: od tržišnih prilika i trendova, preko poslovnih procesa, do zahteva radnih mesta i potreba ljudi koji ih zauzimaju). Kako je danas samo promena stalna, od onih koji upravljaju resursima preduzeća se, takođe, očekuje stalna prilagodljivost i inovativnost. A kako nema poslovanja bez drugih ljudi, treninzi komunikacionih veština, rada sa zaposlenima, upravljanja vremenom i projektnog planiranja, se više-manje podrazumevaju.
Najveca razlika u obukama koje radim se ogleda u razumevanju snage uticaja koje vlasnik ima na sopstveno preduzeće, i u obimu odluka koje on treba da donese. I dok su u većim preduzećima menadžeri odgovorni za pojedinačnu radnu funkciju (npr. prodaju, fi nansije, nabavku), vlasnik najčešce mora sve da ih poznaje i, neretko, da ih sve i obavlja. Kao dodatak, posledice odluka koje vlasnici donose mogu biti ozbiljne: dok zbog loših odluka menadžer može da ostane bez posla, vlasnik ostaje bez posla, kapitala i imovine.
U suštini, firme mogu da rastu samo da nivoa znanja vlasnika. (Da li su vlasnici ovoga svesni je sasvim drugo pitanje).
Obuke za vlasnike, stoga, predstavljaju kombinaciju strateškog i taktičkog menadžmenta, sa posebnim akcentom na rad sa ljudima.Ove obuke, najcešce realizujem dvostepeno. Prvo radim sa vlasnikom, nakon čega zajednički kreiramo plan i raspored tema za rad sa zaposlenima. Nekima od ovih obuka vlasnik prisustvuje, a nekima ne: ljudima je neophodno dati priliku da iskreno kažu šta ih tišti i kakve predloge imaju za otklanjanje neželjenog.
Dve stvari se u vezi ovoga podrazumevaju: da neću izdati njihovo poverenje i “tužakati” ih vlasniku, kao i da on mora biti spreman da od mene čuje realnu povratnu informaciju o stanju stvari i predlozima za unapređenja.

Uviđate li, kroz obuke koje sprovodite, u čemu najviše danas greše menadžeri u kompanijama koje posluju u Srbiji?

Ako bih morala da izdvojim samo jednu stvar, to bi bilo – nerazumevanje šta sve mogu i treba da rade da bi mogli da traju, kako poslovno tako i privatno. U vremenima stalnih promena, kada oni koji stoje vec idu unazad, preduzeća su prinudena da kontinuirano inoviraju. Novi proizvodi, pakovanja, kanali distribucije, tržišni segmenti, novi su veoma kratko. Unapređena verzija 1.2. se podrazumeva unutar nekoliko meseci. Suočeni sa takvim radnim tempom, menadžeri moraju da nadu i posvete vreme sebi i sopstvenom razvoju, pod čime podrazumevam unapređenje stručnih znanja, kao i razumevanje sebe, sopstvenih reakcija i uticaja koje imaju na radno okruženje.
Posledice izgovora da nemaju vremena za to, plaćaju sami. Jednostavno rečeno, bez “kondicionih” priprema i stalnog razvoja, teško je biti dobar-bolji-najbolji na duže staze. Stres uzima svoj danak ako se njime ne upravlja. Razvoj je neophodan kao odgovor na pitanja: Kako mogu da razmišljam o tome da u vremenima stalnih promena mogu da trajem bez učenja? Kako mogu da budem isti kada su pravila igre zasnovana na promeni?
Moje iskustvo je da ljudi mogu da budu potpuno nesvesni da “sagorevaju” do jednog trenutka kada se suoče sa surovim činjenicama o sopstvenom zdravstvenom i/ili psihičkom stanju. Za put oporavka, međutim, oni moraju da donesu potpuno svesne odluke da žele promenu.

U svojim obukama koristite NLP – neurolingvisticko programiranje. O čemu je reč i koji je efekat NLP-a? Kome je namenjen?

Kao psiholog, mislim da je NLP najfunkcionalnija komunikaciona metodologija smišljena od strane ne-psihologa koji su postavili jednostavno pitanje i na njega potražili odgovor. Pitanje je glasilo: zašto neki psihoterapeuti, koji koriste samo reči, imaju znacajno bolje rezultate (koji kod pacijenata dovode do izlečenja) od drugih?
Popularno je mišljenje da je NLP izjednacen samo sa uspešnom, uverljivom komunikacijom; ako dobro zapažate i komunicirate, ostvaricete rezultate koje želite.
U mojoj praksi NLP je više od toga – on je način razmišljanja koji podržava uspešnu komunikaciju. Ako dobro zapažate, komunicirate i aktivno razmišljate na način koji je najproduktivniji za tu situaciju, ostvarićete rezultate koji mogu i daleko da prevaziđu ono što ste želeli.
Efekat NLP-a leži u “oštrenju” zapažanja, fleksibilnosti i prilagodljivom ponašanju. Sve u svemu, jačanju emocionalne i socijalne inteligencije.
S obzirom da se bavim obukama, koučingom i poslovnim konsaltingom, svesna sam da kada – u doba nužne tržišne segmentacije – dam odgovor da je NLP namenjen svima, to može da deluje pretenciozno. Iz tog razloga cu reći za koga, iz mog iskustva, NLP sigurno nije: za one koji žele da bude “po njihovom”, koji čekaju da se svet “urazumi” i shvati da je njihov put – najbolji put, koji žele da budu u pravu, a ne da se problem razreši. Dakle, NLP nije za one koji visoko vrednuju rigidnost u sopstvenom ponašanju i u tome ne vide problem; koji sebi daju pravo da se ponašaju kako god im padne na pamet, ne hajući za utisak koji ostavljaju na druge ljude. Upravo je ovo i osnovni kriterijum po kome pristajem da radim sa klijentima: oni sami treba da žele da rade na svojim znanjima i veštinama. Ne smatram da je moja uloga da ih na to nagovaram.

Mnogi veruju da ce vremenom tehnologija zameniti ljude. Ima li uspešne poslovne price u kojoj covek nije u njenom središtu?

Nema i skoro i neće ni biti. Tehnologija već danas menja čoveka u svim dosadnim poslovima koji se ponavljaju. Mašine su napravljene da proizvode konstantnije i brže od coveka; ipak, do promene programa proizvode isti proizvod. Samo su ljudi u stanju da, na isti stimulus, daju razlicite odgovore, što je osnov vecine unapređenja. Samo ljudi mogu da poprave mašine kada se one pokvare, samo oni mogu da smisle rešenje za problem, kada do njega dode. Rečeno mogu da ilustrujem nalazima moje doktorske disertacije sa Fakulteta organizacionih nauka, pod mentorstvom prof. Jasmine Omerbegović Bijelović. Uporednim ispitivanjem odnosa između poslovnih rezultata i nivoa razvijenosti poslovnih resursa, utvrdili smo da investicija u znanja i veštine ljudskih resursa “nadoknaduje” nedostatak investicija u opremu i objekte, kao i da investicije u opremu i objekte, same po sebi, ne moraju dovesti do željenog poslovnog efekta.
Želim da napomenem kako nalaz o važnosti usavršavanja važi kako za zaposlene, tako i za vlasnike MSP.

Odatle proističu dva relevantna i prakticna zaključka:

1. Za ostvarenje celovitog poslovnog rezultata, neophodno je balansiranje investicija u materijalne i ljudske resurse.

2. Kako su ljudski jedina vrsta resursa koje preduzeće ne može da poseduje, veoma je korisno (najblaže rečeno) da vlasnici nauce kako da komuniciraju sa zaposlenima na način koji će obezbediti da “resurs”, u afektu, ne izađe na vrata i sa sobom odnese druge korisne resurse – kontakte sa klijentima, znanja o poslovnim procesima, recepture i sl.

Moram i da napomenem da sam, radećisa preduzetnicima u regionu, više puta bila svedok transformacije do koje dolazi kada oni, nakon serija investicija u imovinu preduzeća koje ne donose željene rezultate, “prelome” i donesu odluku da investiraju u znanja i veštine zaposlenih. Efekti takvih odluka su se kretali od snižavanja troškova, do veće uključenosti i lojalnosti, uz poboljšanu radnu klimu.

Kako se sve motivišu radnici?

U javnosti se s vremena na vreme čuje stav da plata, odnosno povišica, ima samo kratkotrajan efekat. Koje su to stvari važnije od plate?
Odgovor na ovo pitanje sledi iz prethodnog.

Istraživanja stvarno i pokazuju da povišica ima tromesecni efekat – u prvom se izražava neki oblik zadovoljstva što je do nje došlo, u treem se podrazumeva.

Da budem jasna: novac je važan i zaposleni moraju da budu plaćeni za svoj rad. S druge strane, finansijska kompenzacija ne bi trebalo da bude jedini izvor motivacije zato što se isuviše vremena provodi na poslu: trećina do polovine života zaposlenih odlazi na dolazak, boravak i odlazak sa posla. U tom kontekstu, radna klima je važan faktor naše životne stabilnosti; delove naših (ne)zadovoljstava poslom mi unosimo u privatan život. I obrnuto važi.
Upravo tu se nalazi velika zona za licni i profesionalni razvoj menadžera: razumevanje da motivacija nije jednokratna stvar i da ona obuhvata stvaranje klime u kojoj se profesionalno razgovara o poslovnim ciljevima i načinima da se oni dostignu. Stvaranje klime podrazumeva posvećenost rukovodstva radu sa zaposlenima, znanje o tome šta su poslovni ciljevi i ukljucivanje zaposlenih kroz stalnu komunikaciju (koja se ne izjednačava sa beskrajnim sastančenjima).

Objavili ste roman “Koliko si spreman da platiš?”. Koju poruku ste želeli njim da pošaljete?

Suočena sa nalazima doktorske disertacije iz 2008., a nakon njihove kontinuirane provere u praksi, 2011. rešila sam da napišem roman i kroz izmišljene likove i situacije, prikažem osnovne teme i dileme preduzetnika.
Pricom o braci Marku i Luki, njihovim porodicama i prijateljima, kroz primere, praktično sam predstavila osnovne informacije o planiranju, strategijama i procesu donošenja odluka.

Podnaslov knjige je “romansirani prirucnik za život i posao” čime sam želela da pošaljem jasnu poruku na koji nacin život ima prioritet nad poslom. Kada donesu odluku da rizikuju i upuste se u realizaciju poslovne ideje, preduzetnici – iako ne moraju da budu svesni toga – u suštini odgovaraju na pitanje: “Kako će moj život izgledati?”

To je, najčešce, neizgovoreno pitanje na koje cujemo odgovore poput: “Nemam drugog izbora”, “Ne treba meni mnogo, samo da mogu da…”, “Želim da napravim nešto što ce ostati deci”, “Hoću da radim za sebe”, “Došlo je vreme da naplatim ono što znam” i sl.
Svaka preduzetnicka poslovna odluka definiše kako će izgledati život preduzetnika, a ne samo njen/njegov posao.

O tome pišem u romanu, prikazujući kako bi taj život mogao da izgleda za one koji se usude da rizikuju: ne samo kroz poslovni i fi nansijski rezultat, već i kroz kvalitet življenja. Naravno, ne umanjujem značaj rizika, vec se naslanjam na našu staru “ko ne rizikuje, ništa ne dobija”.

Kažete da moramo da naučimo da budemo preduzetni, ne da bismo bili gazde, već da bismo preživeli. Kakve su nam perspektive u tom smislu sa današnje tacke gledišta? Koliko je teško u tranzicionom društvu kakvo je naše uopšte razvijati preduzetnički duh? Na koji nacin to činiti kad vecina ljudi, ili se bar tako čini, razmišlja samo kako da nađe siguran posao u državnoj službi?

Velika većina naših sugrađana koji žele da se zaposle u državnoj službi to cine jer se, prvenstveno, nadaju sigurnosti i stabilnosti prihoda. U našim krajevima je visoko vrednovan stav da je država najbolji poslodavac. Dolazi vreme u kome ćemo biti svedoci da li će i kako taj poslodavac menjati odnos prema zaposlenima. Takođe bih volela da verujem da ćemo biti svedoci i zaokreta države ka jačanju podrške preduzetničkom duhu, naročito kod mladih koji, u našem okruženju, ruku na srce, nisu imali mnogo uzora od kojih su mogli da nauče kako da teže samostalnosti i preduzetništvu.

S druge strane, savremena poslovna psihologija naglašava da mogu da budu uspešni samo oni menadžeri i preduzetnici koji brzo uče, što znači da umeju brzo da primene nova znanja. Koliko god dobro isplaniran, poslovni poduhvat može i ne mora da donese željene rezultate. U preduzetništvu ima dosta neznanog, kao i rizika, čega su preduzetnici svesni, a što je u velikoj suprotnosti sa stavom da državna služba donosi sigurnost koja podrazumeva status quo.

Iz prethodnog je jasno da smatram da je dobra vest to što se preduzetništvo uci (opet stara “Niko se nije naučen rodio”).

Razvoj poslovne ideje, suočavanje sa nepoznanicama i rizicima, izbor poslovnog modela koji ce dovesti do najboljeg ishoda… sve su to delovi celine koji se sklapaju kada preduzetnik nauči kako da uči iz procesa svog rada i njegovih rezultata. Zato je najbolji put – vežbanje i učenje: od malih (koji neće urušiti kućne finansije) ka sve većim rizicima. Ovaj put je značajno ubrzan pronalaženjem mentora, jer svetske statistike kažu da je primarni razlog što većina MSP propada unutar pet godina od osnivanja, leži u činjenici da vlasnici nisu na vreme potražili stručnu pomoć i podršku, niti su se sami usavršavali.

Da bi ispitali spremnost preduzetnika da uče, grupa eksperata (takođe preduzetnika) koju sam predvodila je, na poziv Aleksandre Grubin, direktorke Centra za socijalno preduzetništvo Beograd, prošle jeseni, pro bono, održala  va kruga obuka za preduzetnike. Interesovanje je bilo veliko, radionice veoma posećene, polaznici su imali prilike da nauce i razreše dileme koje su ih mučile, kao i da sebi postave pitanja za koja nisu ni znali da bi bilo korisno da ih postave. Sve u svemu, na kraju oba ciklusa je bilo postavljeno pitanje:

Kada idemo dalje?

Naknadnim pracenjem poslovnih aktivnosti polaznika, potvrdili smo da je primena naučenog dovela do konkretnih rezultata. I još nešto želim da naglasim kada govorim o preduzetništvu u našim krajevima: ne postoji primer, nigde u svetu, 100(% uspeha, da je preduzetnik ostvario svaku svoju ideju. Greške i neuspesi se podrazumevaju i iz njih se uči. To isticem svim svojim klijentima, podržavajuci ih da naprave rezervne planove, koje “kupujemo” kao zdravstveno osiguranje, sa iskrenom željom da ga ne iskoristimo.



Koliko je ljudima teško da “izađu iz kruga u kojem se vrte i pronađu tačku oslonca”, odnosno da nešto promene u svom životu i neuspeh pretvore u uspeh? Šta je najveći kočničar u promeni pristupa?

Tačka oslonca je uvek u nama i mi veoma često izgubimo to iz vida, želeći i nadajući se da neko drugi treba da pronade rešenje za naš problem ili situaciju. Na taj način, činimo da odgovornost za naš život nije kod nas, što je paradoksalan stav sam po sebi.
Ima toliko primera koji pokazuju da životne okolnosti nisu prepreke za trajni neuspeh. Prepreke ostaju velike ako mi izaberemo da ih takvima vidimo. Svaki uspeh je, u suštini, prevaziđen privremeni neuspeh.

Kada bi sportista nakon izgubljenog meča smatrao da više nikada neće pobediti, on ne bi ni izlazio na sledeće okršaje. Upravo to mi često radimo: nakon prvog neuspeha/polu-usepeha kažemo sebi da je nešto nemoguce za nas i prestanemo da se trudimo. A iz svake tačke našeg života, kakva god da se ona nama trenutno činila, postoji mogućnost trasiranja novog puta. Pitanje je samo da li mi to želimo, ili ne. Ne kažem da je to laka odluka. S druge strane, ko nam je to obećao da ce nam biti lako?